關于精細化管理和精益生產的區別抑或聯系，我一直想談談這個話題，也是困擾了一些企業和咨詢公司，接觸中發現很多人都心存疑惑，盡管不露聲色。我有這樣一個疑問：是不是僅僅叫法不同，適用于不同的“文化范疇”，去民營企業講“精細化”，而外企講“精益”，各有所慕，還是兩者本就不同，卻相生曖昧？區別又在哪兒，到底有何聯系呢？我想，古云“學而不思則罔”，權當是一次思考小結，一家之言姑且拋磚引玉，我們不要曖昧，要大聲表白！　　

    精益生產是什么，就不重復了。知之為知之，是知也。以最大限度地消除“浪費”和降低企業運營成本為主要目標的生產方式，其價值和作用完全符合企業這種以盈利為目的經濟組織。　　

    而精細化管理的概念，國內有管理學者提出各自見解，尚且沒有一個官方定義。總體而言，精細化管理是一種管理學研究結果，借鑒了泰勒的科學管理、戴明的全面質量管理，特別是以精益生產為旗幟的TPS豐田生產方式，從這條線上有一個共同的靈魂，那就是“持續改進”和“科學與效率”。在國家“十一五”和“十二五”規劃中也有科學管理和科學發展的信號和口號。所不同的是，泰勒先生先生由于時代局限只注重到工人的現場操作，戴明升級到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則延伸到了企業的整個生產系統，而“精細化管理”則試圖貫穿于企業管理的始末。　　

    所以，精細化管理也是一種理念，一種企業管理文化。建立在常規管理的基礎上，并將其引向深入的基本思想和管理模式，旨在最大限度地減少管理所需資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。其理念和精益生產相似，圍繞企業目標（QCDS）不斷改進，或者可以說是中國的精益生產方式。我們知道，現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化；第二層次是精細化；第三個層次是個性化。　　

    有這樣一種解釋定義：精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。因此，精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化到每一個管理者。第一次就把工作做到位，做完成，日清日畢。　　

    但顯然，精細化管理離不開具體的管理方法。浙江理德咨詢公司聯合德國弗勞恩霍夫IAO機構推行的精益運營，值得我們借鑒，它把精細化管理分為兩部分：工廠內部的精益生產和結合上下游供應鏈模式的精益運營，并且把精益運營細化為幾個部分：責任體系精細化；員工管理精細化；生產管理精細化；品質管理精細化；成本管理精細化等等。而實施這些精細化模塊的工具和手段，正是LEAN HOUSING中體現的種種：5S、TPM、IE、LEAN和TQM，此外如6SIGMA、BPR等。　　

    舉個案例：一個大型企業負責生產的副總曾向我抱怨，他們企業過去請了一家咨詢公司推行5S，但是一年過去依然如此，沒有實質性改觀，所以希望能夠推行精細化管理，希望通過管理革新提升企業生產力。聽了這話，我當時心里又喜又憂，想想該公司推行5S一年來，現場事實上是有些變化的，但對于5S的精髓并沒有把握住，基本上就是畫畫線，搞搞衛生，現場沒有“對”與“錯”，沒有“三定”，沒有員工效率改善，沒有檢查標準，也沒有績效掛鉤，盡是大幅標語和警示語而已。可想而知，這樣的基礎上，精細化管理推行是困難重重的，其效果或許與期望值也會差之很遠，因為理解上的誤差。　　

    總而言之，不論企業處于危機階段、繼續成長、成熟階段或者新危機階段，“持續改善”是根本原則，也是上進企業的態度，是需要始終貫穿的。簡單一點理解“精細化管理”，或許就是中國人對精益生產方式的新名詞，標桿和細節雙雙具備，殊途同歸。