十五年前，幾乎跟華為請IBM開展IPD咨詢的同時，某華為同行也斥巨資啟動了全球研發體系建設咨詢項目，因為各種機緣，我非常幸運地作為顧問方，于前期階段設計了總體思路框架，并參與了項目交付過程。那個項目前期雇請了PRTM公司顧問設計流程、組織，采用和IPD一模一樣的研發管理方法論。并設計了一系列新產品開發規范，包括產品生命周期和新產品開發周期決策評審點、項目管理體系、需求管理、配置管理流程、技術人員資源和績效管理等等。

雖然該項目成效受到了企業認可，但是華為在后來巨大的成功，在社會上為IPD罩上了光環，而我參與那個項目在市面上沒做啥宣傳，漸漸就不太為人所知了。其后十來年，在機械、汽車、消費品等行業，我還參與過若干研發流程和組織再造、產品主數據管理、產品標準化、PLM實施的咨詢項目，通過實踐經驗再返觀周圍，很多企業對華為IPD的盲目崇拜實在是走入了誤區，生搬硬套者眾，脫離了研發創新的實質。

各種關于華為IPD的文章和書籍隨處可得，數百頁的華為IPD流程指南在網上可以輕易下載到，關于IPD的具體思想和實踐在此不做贅訴，百度“華為IPD”有一千三百萬個結果。

我認為，IPD包含如下管理要點：以嚴格的市場可行性論證及項目篩選作為研發項目前置條件;項目型運作，結構化的項目活動設置、嚴謹的業務流程管理;跨職能的研發團隊，由企業多條線資源組成項目核心團隊和擴展團隊

;嚴謹的階段評審機制;代表不同職能的企業高層組成產品決策委員會，進行階段評審

將IPD落地的重要手段還包括：產品設計標準化（部件通用化、產品模塊化）;技術人員、項目管理、產品管理人員的職業發展和績效管理;PLM及項目管理軟件平臺;產品生命周期成本（LCC）優化

企業實施以上IPD內容，我認為需要具備四個前提。對不具備這些前提的企業，華為的IPD你學不會，而且沒有必要學：

長產品生命周期：產品周期指的是由產品投入開發到退市的周期，一是研發周期長、投入大，短則半年，長則數年，二是產品上市后的存活周期長，短則三五年，長則十數年；交換機這樣的大型設備適合IPD，化工產品、甚至是食品也具備這樣的特征，而服裝因為產品生命周期產品短，顯然就不適合了（服裝開發是按上市季，以上市為節點組織開發工作）；此外，IPD適用的產品，本身結構或工藝比較復雜，體系化開發，而非簡單的技術或工藝優化；

平臺化開發：IPD流程包含市場規劃、產品開發和技術開發，很多企業導入IPD體系，關注重點在于研發項目本身。實際上，如下圖所示，PRTM認為新產品組合（Portfolio）和新產品項目（Project）是平衡關系，平臺規劃和項目執行同等重要；在市場上流行的IPD理論框架中，我個人認為把組合管理簡化為IBM IPD體系的市場規劃流程（MP）或者華為所說的市場管理（MM），沒有完整體現PRTM的本意，Portfolio實際是產品平臺或共用性平臺，產品項目是平臺的衍生開發；沒有產品平臺規劃，對獨立研發項目的項目管理稱不上完整的IPD；而且，PRTM認為，企業的“組合優化”是比“項目優化”更高級的研發卓越水平。

復雜的企業組織：IPD一個重要部分是產品研發階段轉換的剛性決策機制，企業高層具有產品的最高決策權，事先定義嚴格、明確的決策議程、決策條件，且不論這種機制的官僚主義和決策效率問題（華為IPD術 語稱為“重量級團隊”），由于產品開發本身風險高、投入大，復雜企業組織（通常是多產品線、全球性跨區域運營）整合管理，方能提高產品上市贏率，提升單一 產品的規模效應（例如某些消費品所說的“十億品牌產品”）。我前些年服務于國內某巨型食品快消企業集團，該企業從寶潔美國聘請了一位資深人士擔任研究院院 長，該院長上任即開始著手建立寶潔式的研發管理體系，我觀察其內容就和所謂IPD非常接近；

研發團隊規模：華為是研發密集型企業，引進IPD時有數千研發人員，一個研發項目組研發人員即近百人，管理措施的邊際效用是和規模成正比的，幾十到兩三百人的研發技術人員團隊，很難發揮流程標準化的規模效應；雖然IPD來自于IBM，而IBM的實踐源自與咨詢公司PRTM的合作，但是也很難說PRTM就是這類研發管理方法的發明創造者。其實這種以客戶需求分解為導向、基于市場可行性論證、階段式開發、項目式管理、各職能協同的管理方法，是研發管理的常識，很多歐美的大企業都在用，我當年做那個研發項目時，花了很多時間研究各種研發知識體系和各大企業實踐，同樣的做法，各家術語都不同，例如決策評審（Decision review），有些叫Stage gate review，有些叫Phase Review，到中文，又有“門禁式開發”一類古怪的譯法，意思基本一樣。個人真的不覺得IPD是啥獨特的絕世武功，大多數美國版跟產品開發有關的MBA教材都涵蓋了這個知識體系，我個人推薦Ulrich &Eppinger的著作《產品設計與開發》。

作為華為的師傅，IBM引進IPD的時代背景是郭士納在上世紀90年代后期對公司的管理再造，這段歷史在《為什么大象不能跳舞》一書中有詳細 描述，組織上表現為全球運營從國家等區域運作模式改組為全球產品事業部（IBM叫Brand）集中損益表的模式，管理體系上，實現全球的業務流程標準化，MP和IPD就是幾個全球標準化的流程體系之一。簡單說，就是由區域諸侯變為各產業集團垂直管理，按這個邏輯，毫無疑問產品研發管理需要被收權、集中，而同時又要適應、匹配IBM的產品、地區、行業的三維矩陣組織，所以，考慮到復雜協調關系和集中決策的IPD方法會被IBM引進。

可以觀察到，IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些變化，除了前述“產品組合管理”簡化成“市場規劃”流程外，例如在產品機會開發通量 上，希望通過早期篩選提高后期通過率，由PRTM的“喇叭形”改為IBM的“水管型”從這也可以看出，華為學習IBM的IPD，不僅是研發流程上，在其業 務國際化過程中，還刻意模仿了IBM的組織和流程管理思想。想引進IPD的企業，是否也具有IBM、華為的這些歷史背景因素？

這種西方教科書式的研發管理方法，也并不是包治百病。階段式產品開發類似于軟件工程的“瀑布式開發”方法論，隨著行業發展和技術手段的發展，越來越多的軟件開發采用“原型法”這類所謂快速迭代、敏捷的方法；在產品開發的世界，例如消費品，隨著消費者越來越個性化，消費品的新產品上市成功率越來越低，通過改善流程和內部決策準確性的方法來提升贏率的方式，邊際收益越來越高，可能多付出幾倍的成本，贏率也就提升1-2%，不如把精力放在拼速度，拼對市場的快速反應上，讓決策更加簡單，讓客戶聲音離產品更近，讓更貼近市場的人更有決策權，承擔相應風險和收益。

《重新定義公司》一書中，就非常尖銳地批評了這類IPD方法，包括“過關制”、高層決策等等，書中這樣寫道：

“ 喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”("gate- based" approach）并不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源， 將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。

幾個月之后，喬納森給拉里提交了一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、優先次序，還有兩年內推 出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實并非如此，因為拉里討厭這種 方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只 是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。” 

聽了拉里的話，喬納森豁然意識到，原來他所說的“工程師”并非通常意義上所指的工程師。沒錯，拉里所說的工程師都是杰出的程序員和系統設計師，但除了技術方面的資深經驗之外，很多人還具備敏銳的商業頭腦，在創意上也是才思泉涌。

從大學校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下了羈絆。“為什么要束縛大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”

過去這些年，我目睹了不少中小型企業東施效顰華為IPD的場景，大多數靠了解華為實踐的華為前雇員來引進IPD的咨詢項目都是不太成功的，一 家衛浴潔具企業引進華為IPD業務流程，卻缺乏組織變革經驗，半途而廢，一家餐飲企業用華為IPD方法搞新菜研發，成本上去了，效率變慢了，最終放棄。所 以，企業研發管理創新，要回到管理思想的本質，尤其是前述不適用IPD的企業，我認為，中小型企業的研發管理務必要在如下環節跳出IPD窠臼：

產品戰略遠比開發流程重要;選好核心人員比建立一支“人多不干事”的重型團隊重要;發揮人員創造力比高層評審重要;做好知識管理、產品數據管理（PDM）等基礎性工作。

因此，我送給中小企業（100億以下）企業家一個忠告，牛叉的產品，是由熱愛產品的天才開發出來的，在人群中，天才是少數，庸才是多數，識別好、選拔對這些產品天才，給他們足夠的授權，設計好結果導向的激勵措施，遠遠比搞啥流程、評審、績效體系重要。

不過，每位企業家都有自己的千億企業夢，如果你認定是俺千億企業目標來設計你的IPD框架，那我還是衷心祝你的IPD之路好運。