?    林雪萍：用數字化思維看待工業4.0

　　北京聯訊動力咨詢有限公司總經理

　　工業4．0首先應該被看作是一種體系。德國在搭建工業4．0時，考量的是如何構建生態體系，使企業能夠形成合力。

　　其次，運用工業互聯網也要考慮工業和互聯網二者之間的組合關系以及接口標準是什么。對此，政府和企業都應該積極探索，只有各自的專業化分工明確，才能形成合力。

　　面對工業4．0，要有來自頂層的數字化思維。

　　同時，企業的實踐要有一條數字化的主線從頭貫穿至尾。原因是，工業4．0強調的是從設計端把所有的產品信息、工藝，到生產、制造、維護再到最后的運行數據連通在一起。

　　由此，企業領導必須要有數字化的思維。這種思維需堅持“三不要”的原則：一是不要在落后的工藝基礎上搞自動化；二是不要在落后的管理基礎上搞信息化；三是不要在不具備數字化的網絡基礎上搞智能制造。

　　以德國工業4．0為例，現在國內都在解讀其中的智能制造。但智能制造研究的項目過多且又各不相同，我們很難了解到各個項目的精髓。比如風廠，它要求風機軟件要有特別好的預測風向和設備的運維水平，傳統的裝備制造業很難做到這一點。

　　現在，我們面臨著在風廠采集回來數據不知道該如何進行分析的問題，主要是因為沒有適合的分析模型。軟件化思維就需要企業把已有的經驗、知識與社會實踐相結合。目前有些領域的模型比較精準，有些則是半物理化模型。我們要做的就是把這些技術體系真正實現軟件化、顯性化。

　　GE最大的難點不是軟件編程，也不是大數據分析。而是如何將行業里專家的知識進行轉化，變成模型放到平臺上運營。

　　從這一角度看來，工業4．0一定要回歸數字化基礎的本質。但是，對于國有企業，精益管理基礎存在著大量的浪費。以軍事領域設計端中坦克的設計為例，其采用的全部是型號管理，原因是不習慣把所有設計產品的零部件進行可重組分析。

　　反過來講，庫存管理亦然。現在的庫存管理中，設計、工藝和采購是分開進行的。如若從數字主線的角度來思考，在設計端、工藝端看到的采購和元器件也和設備的工藝端是一樣的。而在庫存管理中，元器件、零部件的管理則經過了成組的技術分析。這樣一來，有產品的庫存會大幅度降低。

    蕭瑞華：

　　工業4.0需要開放平臺

　　博世集團力士樂工業4．0項目經理

　　我理解的工業4．0就是使人、機器和智能對象可以和系統連接，最終達到優化整個價值鏈，質量、成本和交貨時間縮短的目的。換言之，工業4．0的關鍵在如何提高價值，提高產品的質量，降低生產成本。

　　隨著市場環境的不斷變化，越來越多的客戶對個性化產品的需求旺盛。更短的交貨期和產品生命周期，以及客戶采購方式的改變都是企業面臨的挑戰。這些挑戰使得企業有了改進質量、降低庫存、減少對勞動力的依賴等目標。

　　實現工業4．0需要一個開放的平臺，只有把新一代產品智能系統的核心開放了，才能真正實現智能化。

　　博世力士樂是工業4．0的運營商之一，能夠為工業4．0的發展提供一些諸如數控系統、驅動、軟件等產品和服務。從70年代左右開始，博世力士樂把自動化、智能化慢慢地分散。

　　到目前為止260個博世集團的工廠都已經陸續倡導工業4．0概念，并推廣給所有國家的制造設備商。

　　以洪堡的案例舉例，通過對洪堡的優化，我們使其生產效率提高了4個百分點，庫存也減少了30％。此前，洪堡靈活性很低，生產控制工作很繁重，現在已簡化為小批量、多種類的一條生產線。洪堡的改造，從博世的精益系統開始做優化，把價值鏈分析后，使人和工位、流水線相結合，從而達到最好的生產效果。

　　優化后，洪堡的整條裝配線里均有智能工作臺和智能超市，可以把數據儲存和聯網，便于企業做生產分析和問題預防等。也可以通過藍牙系統對每個工人的分工進行分配，智能超市的作用就是保證生產資料能夠及時送達所需位置。

　　洪堡的工業4．0只是裝配線的改造，我們的目標是將裝配、生產、物流、發貨等都串聯在一起智能化。

　　博世的BPS精益系統要做的就是最基礎的精益生產系統。此外，博世也有自己的MES系統和OpSon系統。在生產管理和實際生產運作方面博世還有NES系統。

　　工業4．0帶給中國工業很多挑戰，同時也帶來了很多機遇，我們要做的就是把握這些機遇。