原因一，我國制造業存在管理基礎的先天不足

    我國企業與發達國家企業在管理發展上，存在較大的差別。發達制造國家經歷了管理探索、發展、成熟、再提高的全過程，從管理基礎的奠定到思想認識的深刻程度，都是我國所無法相比的。中國制造企業從改革開放以來，逐漸接觸到西方的管理科學，普遍存在管理基礎薄弱、思想認識片面及不深入的情況。

    管理學上有第六個包子之說，國內企業看到西方國家上了ERP、MES系統就想：“我上個MES是不是也會達到同樣的管理水平？”其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子，其結果必然是企業的心理落差很大，失敗也是必然了。

    原因二，需求方沒有依照實際形成明確的需求目標

    從前期準備開始，需求方對MES還是很重視的，往往也成立團隊專人負責，找多個供應商交流，去相關工廠參觀，一輪又一輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

    首先，甲方對MES有很高的期許，希望跑步進入工業4.0。供應商為了迎合買家，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應商如此、又一個供應商如此，需求企業就會認為這就應該是企業要達到的目標。

    其次，需求企業自身的實力不足，內部的論證不夠， 各個部門站在各自角度來提各種需求，導致最終的需求范圍成倍擴大。

    最后，需求企業確定一個高大全的目標后，就去做招投標工作。招投標的貓膩不說了，往往結果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單第一。對于需求企業而言，自我感覺十分良好，你看我拿著捷達的錢買了一輛限量版奔馳。當真正進入到實施階段之后，供應商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不能實現，最終需求企業發現自己拿到的充其量也就是一輛夏利。

    還是那句話，理想太豐滿，現實太骨感！

    原因三，供應商對于國內工廠實際應用存在較大差距

    MES的供應商，有自動化背景出身的，如西門子、GE；也有軟件廠商出身如SAP；也有國內系統集成商出身如中軟國際；當然，也有從這些公司里走出來的創業公司。它們，最大的特點是技術各有優劣，但對國內的精益管理和工廠實際運作都存在知識儲備不足的情況。

    再則，這些公司的產品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項目開發而成，對于國內的工廠實踐，存在不小的差距。

    這些廠商與互聯網公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領導的意見，忽略現場操作員工的感受。再加上惡劣的市場環境，前期操作手法就以中標為主，實際執行中就希望進行各種變更彌補支出。

    總結以上，一個MES項目的成功，需要多方的通力配合。

    結論：失敗的原因千奇百怪，成功的路數大體相同

    如果我們梳理一下成功案例，你就會得出一個結論：失敗的原因千奇百怪，成功路數大體相同。具體而言：

    預期明確且部署得力。需求方MES的預期很明確，同時組織了強有力的項目團隊進行推行，配套建立內部執行KPI。

    推行相關管理的改善。MES跟ERP一樣，不僅僅只是一套信息系統，而是為固化優秀的管理執行流程而存在的工具。因此，想要有好的結果，那必須首先需要讓內部管理流程的改善跟上。

    靠譜的供應商及實施團隊。從流程管理到技術實現都能真正起到對需求方的指導作用。

    其他因素，如有效的做好計劃控制、推行驗收及風險控制，內部系統的集成到位，必要的配套設備及控制改造到位等等。