當前，迅猛的數字化浪潮正沖擊著中國經濟、社會和政策的各個層面。目前中國的消費端數字化走在了世界前列，但企業的數字化轉型相對落后，甚至一些企業尚未邁出數字化轉型的第一步。這些企業并非不清楚數字化轉型是其順應技術發展浪潮、搶占數字經濟制高點的重要契機，而是缺乏對數字化轉型路徑的明晰認識，導致數字化能力建設整體處于初級階段。
無論學界抑或業界，當前數字化轉型的重點可以歸結為“一個‘轉型’下的兩個‘模式’變革”。具體而言，第一個模式是指“IT運營模式”——IT運營模式變革會涉及IT戰略與治理、IT組織架構設計、產品制與敏捷。另一個模式是指“商業模式”。 引入“敏捷”已經成為企業全面推動數字化轉型的新方向。究其原因，數字化轉型的核心在于“變”。 面對這種永不停息且難以預測“變”時，企業不能坐以待斃、束手就擒，而是將更多注意力投向“速度”和“靈活性”，也就是所謂的“敏捷”。而“敏捷”對正在數字化浪潮中尋求生存和發展的企業的重要意義，可以從數字化轉型路徑、開發與交付、運營模式變革三大方面進行解讀。 關鍵點1：從數字化轉型的路徑來看敏捷的意義 數字化轉型可分為技術和業務兩種不同的實現路徑。具體技術包括5G、人工智能、云等。 而在業務層面，數字化轉型的起點須是業務與IT的融合，即一旦脫離業務應用場景，IT只能稱為數字化的實踐與創新，而非真正意義上的數字化轉型。企業的數字化轉型之旅是一個循序漸進、不斷摸索的過程。 在這個過程中，技術發展、市場需求變化等動態復雜的外部因素需要企業時刻保持“敏捷”。由于敏捷的引入是整個數字化轉型過程中的必須品，因此會觸發企業運營模式的全面變革，進而找到商業模式創新的機會和可能性。 毋庸置疑，數字化轉型的終點即最終考核目標是商業模式是否產生了創新。 這種創新不單指“從一家傳統金融服務企業轉變為一家數字科技公司”的這種巨變，更多是指可以促進公司業績增長的商業模式優化與改變，例如從線下轉為線上、從單一渠道變成全渠道。 關鍵點2：從開發與交付層面上看敏捷的意義 傳統意義上的開發和交付更多聚焦于“項目制”，而項目制通常存在逾期交付以及超預算這種問題，Gartner的調查發現全球范圍內有38%的項目為逾期交付且30%的項目超出預算，因此項目制的可靠性和可控性不強。 在這樣的背景之下，敏捷或者稱作“以產品為中心的敏捷交付模式”儼然成為了當下數字化轉型的主流。由此可見，若企業尚未引入敏捷，那么其將在開發效率上大幅落后于競爭對手。 關鍵點3：從運營模式的變革來看敏捷的意義 （點擊查看大圖） 事實上，敏捷的引入不只會帶來工作方法、開發工具或切入模式的變革，更是會觸發整個運營模式變革中的重要一環——即工作模式的變革。有專家認為運營模式是一個“由九個相關要素組成的有機體”。 舉例而言，九個要素休戚相關的原因在于，當企業的工作方式改變之后，人才團隊會隨之調整，譬如加入能夠操盤敏捷的員工；新的人才團隊會進一步迫使組織架構發生變化。與此同時，企業的外包和財務預算模式會在運用敏捷的過程中進行動態調整，以此確保敏捷的交付與開發能夠順利進行。 可以說，由于九個要素牽一發而動全身，因此企業不得不進行全面變革，否則就無法全面推進數字化轉型。因此，企業需要思忖在數字化轉型中引用敏捷之后所帶來的具體影響。 此外，在引用敏捷之后，企業需要不斷探索以滌故更新。然而，部門孤島會成為探索過程中的最大阻力。 因此，企業需在“團隊”變革中消除部門孤島、打造多元化的敏捷開發團隊。未來，多元化的敏捷開發團隊既包括營銷、用戶體驗與產品等業務相關人員，也包括工程、開發運維與自動測試這些傳統IT員工。 另外需注意的是，企業在調整團隊的同時，還要考慮整個組織架構的權利變革，即打造一個多“觸點”的驅動型敏捷架構。 多“觸點”的驅動型組織架構最重要的優勢是能夠讓企業IT團隊有更多的接觸方式，進而與業務部門形成協作與聯動，更清楚和準確地理解業務需求，最終支持數字化業務和數字化商業模式創新的演進與開展。 總結而言，企業在改變自身工作模式的同時，其他相關方面也需進行調整。 例如，企業在未來引入敏捷模式后，其外包策略會發生巨大變化；加之出于自身探索和外部不確定性等原因，外包、自建、投資、組合將成為企業未來發展的熱點議題。 此外，企業的IT與業務部門最好實現同層辦公，以此進行更頻繁的業務交流、達到需求對齊和內部創新； 第三，企業應進行動態預算，引入敏捷與連續交付工具； 第四，數字化業務創新或數字化商業模式變革將是IT與技術同力協契下的產物，因此部門間的共同決策應是企業不可忽視的關鍵舉措； 最后也是最關鍵的一點，企業在考慮引入敏捷來全面推進數字化轉型時，應對自身進行全面考量，包括企業現在缺乏何種類型的數字化轉型人才、企業當下是否為融合型團隊的協同提供了足夠的支持、IT在業務決策層面是否有參與權及話語權等核心問題。
(審核編輯: 智匯張瑜)
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