中國工程機械行業的分銷模式，在過去幾十年中發生了巨大改變，中國市場的發展從小到大，各主機廠的分銷模式也從直銷為主，變為普遍使用代理商來分銷產品和提供服務。

改革開放以后，以卡特彼勒為代表的外資品牌進入中國市場，也帶來了國外成熟市場的代理模式。當市場進入快速上升周期時，代理模式的優勢充分顯現，他們了解當地市場，離客戶更近，經營更加靈活。所以，對于裝載機和挖掘機等銷量很大的產品，代理模式被證明是效率很高的一種分銷模式，被越來越多的中外品牌所采用。

在2012年那一輪市場調整中，不少代理商的經營出現問題。為了避免空白區域出現，一些品牌開始采用廠家直營模式，市場上也出現了直營和代理的混合分銷模式。

筆者認為：直營模式更適用于價值高、銷量小、專業性強的產品銷售，挖掘機和裝載機等產品采用直營，實際上是廠家一種迫不得已的選擇。

一般來說，直營模式運營成本高于代理模式，經營的好壞在很大程度上取決于直營公司總經理的能力和人品，很多直營公司經營虧損，現金流也靠拖欠總部的貨款來維持。有些品牌采取直營和代理混合分銷模式，對待直營公司和代理商的政策內外有別，親兒子和干兒子總不一樣，這種做法很難讓代理商與廠家一條心。

總體來說，直營模式的責、權、利不清晰，長遠看來缺少市場競爭力。然而，即使是代理制，中國也存在兩種不同經營理念的代理模式。

第一種是以外資品牌為主的“合作伙伴”代理模式，這種模式在歐美成熟市場實踐了近百年，被證明是一種成功模式，不少代理商與制造商之間合作了幾代人，就像卡特彼勒公司在中國的代理商利星行機械、信昌機器和易初明通，他們與卡特彼勒在國際市場就開始合作，在價值觀和經營理念方面非常一致，相互之間溝通成本很低。

以外資品牌為主的“合作伙伴”代理模式

這類代理模式把代理商視為合作伙伴，長久合作，互利共贏，共擔風險，保障代理商的利益，把代理商健康、可持續發展放在最重要的位置。

另一種是以國產品牌為代表的“狼性進取”代理模式，主要特點是：增長是代理商首要的市場發展目標，廠家與代理商之間就是利益分配關系，通過年底返利作為杠桿，對代理商保持足夠的壓力，迫使代理商與廠家的市場目標保持高度一致，完成市場目標就贏得利益分配，未達到市場目標的代理商，將被淘汰出局。

增長是代理商首要的市場發展目標

在這種代理模式下，每年的整機和配件任務都很重，即使大家對今年的市場前景有疑慮，代理商的銷售目標仍高于去年，有時為了拿到年底返利，代理商不得不采超量采購短期賣不出去的整機和配件，影響到企業的現金流和未來。

在增長的壓力下，焦慮、熬夜、拼酒和亞健康成為常態，工作和生活難以平衡，員工通過加班來完成兩個人的工作量，讓企業可以不斷裁員，內卷越來越嚴重。

第二種代理模式讓代理商更具有狼性，對于市場占有率更有進取心，這種逼著代理商沖市場占有率的冒進行為，讓我想起了小說《半夜雞叫》，廠家就像地主，代理商就像長工，可如果長工累趴下了，那地主就只能自己下地種田了！

近些年國產品牌挖掘機市場占有率一路上揚，而外資品牌卻一路下滑，與他們之間采用不同的經營理念關系密切。表面看來，第二種模式完勝第一種模式，這讓很多國產品牌堅信，這是一種更好的代理模式。

但是筆者認為：工程機械行業周期性很強，第二種代理模式更適合市場上行周期，增量市場銷量大，企業需要抓住發展機遇的“窗口期”，當市場進入下行周期，這種模式帶來的風險可能會大于收益。幾年前市場下滑的教訓已經證明了這一點，很多代理商老板至今仍心有余悸。 

“狼性進取”模式的一些做法，讓行業進入了一個非理性發展的“死胡同”，這種發展不可持續，這在行業中已經成為一種共識。采取這種模式的制造商，需要多考慮下行周期里代理商的抗風險能力，而不是只關注自己的市場目標，多關注雙贏而不僅僅是自己盈利，否則就會欲速則不達，甚至可能導致代理商體系的崩盤。

第一種代理模式強調風險控制和可持續發展，在市場的上行周期里就顯得進取心不足，前些年也有一些外資品牌也開始學習國產品牌的年底返利政策。

當行業進入下行周期，第一種模式就顯得更加穩重，與其打價格戰，還不如踏踏實實地維護好大客戶和老客戶，扎扎實實地發展后市場，保證代理商的生存，等待下一次機遇到來，畢竟“買一臺，賠一臺”嚴重違背基本的商業原則。

不同的分銷模式

哪一種模式更好？并不存在標準答案，在不同的時期，針對自己的企業，選擇最適合的發展模式，也許就是最佳答案。

未來幾年行業將面臨巨大變化，“雙碳”政策下的電動化，對于很多企業來說都是一次新的機遇和挑戰，電動設備成本增加，銷量減少，再疊加行業的下行周期，將迫使市場回歸理性，代理商也將經歷新一輪洗牌，至于哪種代理模式更適合中國市場，還是讓時間來回答吧。

無論答案如何，留下來的才是最好的。