近日，長城汽車發布2022年半年報，營收同比微增0.33%至621億元，得益于位于俄羅斯的子公司因盧布匯率異常波動產生的匯率損益，歸母凈利大增59%達56億元。但扣非凈利潤大跌27.56%至20.59億元。

今年上半年，長城的日子并不好過，最擅長的SUV賽道屢次失守，哈弗銷量自去年8月以來持續同比下滑，直到7月才初步止跌。在電動化、智能化的風口上，純電品牌歐拉隨著不賺錢的黑白貓停售，銷量增速在放緩。面向高端市場進行品牌煥新的WEY牌6個月僅銷售2.2萬臺，在激烈競爭中還未筑起有效的護城河。

但在全行業的轉型浪潮中，從戰略到組織架構再到人才使用，長城始終在積極探索。2025戰略發布會上，長城明確以品類創新打造多品牌，形成“強后臺、大中臺、小前臺”的組織架構，更機動靈活的面對市場動態，向400萬目標發起沖擊。

2021年，長城全球銷量同比增長14.8%達128萬輛。然而今年上半年，局面變得艱難起來，銷量同比跌超16%，哈弗月度銷量持續下滑，也讓長城不得不跟隨市場調整步法。近期，哈弗、坦克先后宣布進軍混動賽道，意味著長城各品類全面新能源化提速。而技術出身的穆峰接替王鳳英擔任總經理，李瑞峰擔任CGO，則被視為強調技術競爭力和加強各品類間協同性之舉。

2022年已然過半，穆峰和首席官們面臨的是一個增長困境中的長城，但所幸，長城手里還有底牌。

除H6今年尚無月均銷量破萬車型 全面進攻新能源賽道

從長城近兩年密集成立新品牌、推出新車型的動作來看，長城急于復制H6的神話。在汽車行業，單一暢銷車型可以大幅降低成本、提升利潤空間是不爭的事實。2016年，哈弗H6累計銷售93.8萬輛，那一年長城歷史上唯一一次凈利潤突破百億。

但H6之后，長城遲遲沒有新爆款。哈弗的統治力在下降，WEY牌品牌煥新后依然同比下滑，歐拉、坦克雖然增長，但總體規模較小。發布于2018年的歐拉最高年銷13.5萬輛，今年上半年增速已放緩到13%左右。2021年獨立的坦克品牌，年銷8.5萬臺。按上半年約64%的增速來看，今年全年銷量大約在14萬輛左右。

對標行業優秀車企，每年十幾萬輛的銷量規模對一個車型來講，顯然可以稱之為銷量擔當了，但作為一個品牌，競爭力就稍顯不足。畢竟運營一個品牌的投入要遠遠高于投放一款車型。且歐拉、坦克、WEY牌都要引入直營模式，參考采用直營模式的蔚小理每年動輒幾十億的銷售及管理費用，對每年幾十億凈利潤的長城來說，也將是巨大的負擔。

有渠道創新更要有優質產品。2021年25款在售車型的長城累計銷售128萬輛。如若想在2025年實現400萬輛的銷量，或再造爆款，或擴充產品矩陣。從今年的銷量表現來看，除了哈弗H6，還沒有月均銷量過萬的車型，再造爆款從今年來看希望有限。

擴充產品矩陣則是長城正在進行的工作。但根據乘聯會狹義批發數據，隨著VV系列、白貓、黑貓推出市場，長城各品牌2022年7月有銷量的車型僅有18款。這樣來看似乎也就不難理解長城為何近年來持續保持高頻率推出新車了。

產品全系電動化也是擴充產品矩陣、加速電動化轉型的有效策略。長城的哈弗、坦克品牌正式駛入電動化轉型的快車道。哈弗品牌以H6作為新能源轉型的先鋒，既能有效發揮380萬的“群眾基礎”，又能加強哈弗求新求變、緊跟行業前沿的品牌形象。坦克品牌在成都車展正式發布“越野+新能源”技術路線，推出坦克300 HEV、坦克500 PHEV版本，通過論證混動技術路線在越野場景下的合理性，力求在新能源時代持續領跑硬派越野賽道。

新能源賽道上，長城堅定押注長續航PHEV。近日海南明確2030年禁售燃油車，世界新能源汽車大會上朱華榮建議將禁售燃油車納入議事日程，燃油車生存空間正逐步被壓縮。從我國消費習慣來看，如果燃油車越來越多的被限制，混動的市場需求有望進一步提高。

但長續航PHEV是否會有足夠大的市場需求甚至成為主流還待市場檢驗，一旦成為主流需求，長城能否又降低成本以進一步降低產品價格、提升利潤空間，更是長城后續需要關注的問題。

品類創新戰略下有效細分市場難探尋 首席官制度提升協同性

品類創新的邏輯在于先找到一個有效的細分市場，根據這一目標人群需求提供優質產品并成為這一賽道的龍頭老大。哈弗在2002年以合資品牌一半的價格切入城市SUV賽道大獲成功，暢銷多年，這更讓長城堅定品類創新戰略。

然而今非昔比。2002年我國乘用車市場累計銷售126萬輛，彼時乘用車市場還是一片藍海。而2021年我國乘用車市場累計銷售2109.8萬輛，合資車企、自主品牌、新勢力層出不窮，乘用車市場進入存量競爭時代，已經是一片卷的不能再卷的紅海。

競爭的維度也比20年前復雜的多，電動化的爭奪剛剛打開局面，智能化的競爭又紛至沓來。而長城還沒能在電動化時代找到自己最擅長的品類。當前旗下純電品牌歐拉在產品交替中品牌向上，選擇混動市場做高端化轉型的WEY牌銷量不見起色，想打智能化標簽的沙龍剛剛亮相量產版本的機甲龍，多個賽道均處于起步或重啟階段。

反觀吉利的領克今年上半年累計銷售7.73萬輛，其中插混車型占比達13.3%；純電高端品牌極氪今年也堅持7萬輛的交付目標，總體來說吉利在電動化、高端化方面已經小有成績。對長城來說，在這樣的行業背景下找到一個有效的細分市場正變得越來越難。

此外，作為一個大汽車集團，長城的品類創新弱化了各個品牌之間的協同，難以形成多品牌下有效的客群流動。寶馬的產品矩陣就意在引導其用戶在全生命周期內由低到高升級，大眾集團的多個品牌從大眾、奧迪再到保時捷、賓利，價格區間也形成了相互承接的梯次分布。即用戶可以在同一品牌、同一集團的多個品牌之間向上向下兼容。

但長城的各個品牌內部及各個品牌之間過于強調單車的作用，“一車一品牌”理念下，同一品牌下不同車型的個性、不同品牌之間用戶區隔越來越強。哈弗、歐拉、坦克、WEY牌的用戶顯然不在一個目標市場。近期新推出的哈弗酷狗又宣稱是坦克平替，容易造成不同品牌的內耗。長此以往，各個品牌積累的用戶基盤就難以為集團內其他品牌復用，難以充分發揮大汽車集團的優勢。

或許是在運行中確實存在協同問題，在近期哈弗新能源轉型發布會上，CEO穆峰攜首席增長官（CGO）李瑞峰等首席官團隊亮相，標志著長城管理團隊的又一次轉型。在相對分散的“一車一品牌一公司”架構下，讓增長、技術、供應鏈、制造等七大職能分別集中于首席官，將有利于加強對各個板塊的管控，有效協調分權與集權，提升決策效率與協同能力。

組織架構變革中需關注人才資源匹配度 提升人才吸引力

輪值CEO制度、研究與開發分離、一品牌一公司……從這些組織架構特點來看，長城越來越像華為這類科技公司靠攏了。從組織架構上進行調整也是企業改革向縱深化思考的表現，但作為走在前列的改革者，長城亦是摸著石頭過河。

“一車一品牌一公司”架構下，長城需要更多的研發、營銷人才支撐組織發展。但多重因素影響下，長城的人才吸引力相對有限。據長城內部工作人員透露，研發人員流動非常大，經常同一個項目上個月和這個月對接的都不是同一個人。招人的標準也不是很高，一直處于持續招人的狀態。

地域限制是一部分原因。很多車企總部即使不在一二線城市，也位于省會。而長城總部地處河北保定，就整體的人才吸引力來講，保定在任何一份城市人才吸引力榜單中都很難占據較高的位置。一些招聘平臺發布的青年人才樂于投遞的公司榜單中，同為汽車行業的蔚小理、吉利、比亞迪正漸漸加入榜單，但還從未見長城的身影。

行業特點及財務表現也決定了長城很難有吸引當下緊缺的數字化人才的經濟實力。根據華為披露的財務數據，2022年上半年，華為營收3016億元，凈利率約為5%，即凈利潤約為150.8億元，而長城凈利潤預計僅有53-59億元。二者在財務儲備上有一定的差距。相比于科技企業，制造業成本高，毛利率低，從業人員工資水平自然很難與科技企業相提并論。

為加大人才吸引力度，長城早在2020年就展開股權激勵。截止今年6月，兩期股權激勵已累計授予超1萬人，覆蓋超50%的高價值員工。但股權激勵及員工規模的擴達也加重了長城的費用負擔。2019-2021三年間，長城的員工人數由5.98萬人增長至7.79萬人，管理費用由2019年的19.55億元飆升至40.43億元。三年間，管理費用增長率分別為14.27%、30.59%、58.36%。

長城的管理層也在年輕化，全面打造更年輕、更有活力的團隊。今年上半年，52歲的王鳳英、55歲的楊志娟逐步卸任相關職務，推出執行董事行列。38歲的李紅栓出任首席CFO、44歲的趙國慶出任副董事長，并成為執行董事。

從長城的動作可以感受到，長城正持續調整組織架構、人員結構以應對瞬息萬變的市場挑戰。變革向未來，品類創新戰略下，首席官制度、更全面的新能源轉型能否幫助長城擺脫增長困境，且看下半年市場新動態。