聯想在PC業務上目前占據的優勢越大，就越容易形成封閉產業鏈，無法承受創新所帶來的風險。

2月16日消息，聯想集團公布2016財年第三季業績。集團實現收入121．69億美元，凈利9800萬美元，同比下滑67％。

壞消息不知自何時起就沒有離開過這個PC時代的王者、移動時代的落寞者。聯想在個人計算機市場份額錄得新高，卻沒有給他帶來預期中的利潤。畢竟，個人計算機市場的微利趨勢及市場占比下降趨勢是非常明顯的。

更令聯想憂心的，是移動端業務的不升反降。移動業務的收入同比下跌23％，移動業務于回顧期內的除稅前經營虧損錄得1．12億美元，全球智能手機銷量同比下跌26％，市場份額同比下跌至3．5％。

這一系列財報數據說明，聯想正陷入“戰略守成”的陷阱——數據、移動等減負其轉型脫困的新業務缺乏創新動力，在激烈的競爭中日益處于弱勢。傳統的個人計算機業務看似市場份額在增加，但這是典型的“二律背反”現象。聯想因為個人計算機市場的現有收益而舍不得大膽放棄，卻因此要付出無法徹底轉型、加大投入在數據、移動等領域的沉重代價。這兩種力量此消彼長，聯想的有限資源只能集中于一端，而不能幻想既抱住傳統優勢業務，又試圖用很小成本就獲取新業務的成功。

對于PC的戀舊，造成了聯想業務結構過度依賴于PC領域，也不敢大規模投入到移動領域的轉型，其手機等業務始終差強人意。這難免不讓人聯想到曾經的手機霸主諾基亞，也是因為行動遲緩，錯失智能機時機。諾基亞最大的教訓，不是智能機產品研發時機遲滯，而是因為戰略搖擺不定，不斷折騰，沒有聚焦一個領域全程發力。

與諾基亞類似，聯想也始終在PC、手機和數據等諸多業務中游移，由于長期游離在互聯網大門之外，加上受到傳統制造業思維的限制，聯想在PC與手機上追求更多的是規模化量產。聯想當年和華為，中興，酷派一起為各大運營商生產低端的定制智能手機，但華為最早覺察到這種模式不可持續，因而不斷加大研發投入，而聯想則沉迷于出貨量，后來又效仿三星，大打機海戰術，卻沒有一款出色的產品，也沒有抓住互聯網時代人格化、品牌化的發展方向，最終在面對已經消費升級的年輕一代時，暫輸一局。

聯想當年收購IBM的PC業務，雖然一度獲得了更多市場份額，卻沒有看到，IBM當時已經意識到，桌面電腦將越來越不重要，云計算時代即將來臨，所以果斷將PC業務賣給聯想，轉而進軍企業增值服務業務，從而成功完成轉型。聯想撿到了芝麻，卻失去了西瓜。

其實，這也是大企業通病。聯想在PC業務上目前占據的優勢越大，就越容易形成封閉產業鏈，無法承受創新所帶來的風險。同時，其在上世紀八九十年代的成功，依賴于“追隨”和“并購”兩大戰略，但上述戰略卻在21世紀的今天失效。前瞻性不足，沒有“原創”生態，同時“以收購換成功”的模式無法迎接系統迭代加速的挑戰，企業內部變化少于外部市場變化，現在的局面不難預料。

那么，聯想還要在“戰略守成”上熬多久呢？或者說市場還能允許聯想在當前的道路上走多久，需要聯想的決策者去思考。或許，“過去的成功只屬于過去，它可能會變成未來的失敗”是對聯想最好的建議，“成功”也可能是“失敗之母”。